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哈佛经典:谁背上了猴子  

2010-04-13 18:49:10|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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哈佛经典:谁背上了猴子

http://finance.ifeng.com/leadership/syzl/20090608/760376.shtml
http://www.ebusinessreview.cn/c/oversea_article-layoutId-26-id-1234.html

2009年06月08日 17:10价值中国【大 中 小】 【打印】 已有评论0条下属的重负最终似乎都落在经理的背上。本文将教你如何摆脱重负。

为什么经理们忙得不可开交,而下属却无所事事?这里我们将探究一下管理时间(management time)的内涵,因为这涉及经理们与他们的上司,同级人员以及下属之间的互动关系。

具体地说,我们将讨论三种管理时间:

受上司支配的时间(boss-imposedtime)——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作,经理们不能掉以轻心,否则会立即受到直接处罚。

受组织支配的时间(system-imposedtime),用于满足同级人员提出的积极支持的要求,若置若闻,也会招致惩罚,尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。

由个人支配的时间(self-imposedtime),用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份时间会被下属占用,称为受下属支配的时间(subordinate-imposedtime)。剩余时间属于经理自已,称为自已支配的时间(discretionarytime)。由个人支配的时间不会导致受罚,因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么,所以就无法对没有完成什么予以惩罚。

为了满足各方要求,经理需要控制好工作的时间安排和内容。即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚,经理们绝不能忽视这两方面的要求。因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面,经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间,增加由个人支配的时间中的自由支配时间,然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。然而,大多数经理没有意识到,他们把过多的时间花在解决下属的问题上。因此,我们将利用背上的猴子(monkey-on-the-back)这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的,以及上司应当如何应对。

猴子在谁的背上?

让我们想象一下:一位经理正走在大厅里,这时注意到他的一们下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时,琼斯向经理问好:“早上好。顺便说一下,我们遇到了一个问题。你知道…………”当琼斯继续往下说时,经理发现此次的问题与他的下属向他提出的所有问题一样具有两个特点:其一,他知道需要参与解决问题;其二,他对情况还不够了解,无法如下属所愿当场拍板。最后,这位经理不得不说:“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下,我会给你答复的。”随后,两人分手了。

让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前,“猴子”在谁的背上?在下属的背上。两人分手后,猴子又在谁的背上?在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时,受下属支配的时间就开始了,一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候,经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说,他允许琼斯把他变成她的下属,去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任,并向下属承诺报告工作进展。

这位下属为确保经理不会忘记这件事,此后将会把头探进经理的办公室,喜滋滋地问道:“事情进行得怎么样了?”(这叫监督)

或者,让我们设想另外一个场景。在会谈结束时,这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说:“好。把这个问题的备忘录给我送来。”

让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上,因为下一步行动要由他采取,但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录,并把他放入发文篮(out-basket)。此后不久,那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录,并开始阅读。现在该谁行动了?是这位经理。如果不赶快行动,他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长,那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事),而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。

想象一下同第三位下属史密斯(Smith)见面的情景。这位经理要求史密斯起草一份公关计划书,并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对她说:“需要帮助的话,尽管告诉我。”

现在,我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢?史密斯意识到,在计划书得到批准之前,她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且,根据以往的经验她还意识到,她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期,最终才能被经理批阅。那么,究竟谁背上了猴子?谁将检查谁的工作?此时,无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

第四位下属是里德(Eeed),他刚从公司的另外一个部门调来,以便启动并最终管理一个新设立的业务项目。这位经理说,他们应尽快碰头,为这项新的任务敲定一系列工作目标。他还补充道:“我将草拟一份初步方案,然后与你讨论。”

让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权),但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前,他将背负着猴子,而下属则无所事事。

为什么会发生这一切?因为在每一种情况下,不论是有意还是无意,这位经理及其下属从一开始就认为问题是两个人的。在每一个例子中,猴子最初横跨在两个人的背上。它只需移动一下那只跨错的腿——“唰!”——下属就一下子消失了,留下经理照管这只猴子。当然,你可以训练猴子不要挪动那条腿,但更简单的办法是,从一开始就阻止它横跨在两个人的背上。

谁在为谁工作?

让我们来假设,这四位下属非常体贴他们的上司,为了不占用他的宝贵时间,每个人都竭力不让三个以上的猴子在一天之内跳到经理的背上。在五个工作日的一周中,这位经理将要背上60只尖叫的——猴子数量太多,根本无法一个个地应付。因此,他把受下属支配的时间用于焦头烂额地处理那些“首要事务”。

星期五下午晚些时候,经理把自己关在办公室里以免受他人打扰,从而可以仔细考虑一下处境,而他的下属们正在门外等候,要抓住周末前最后的机会提醒他必须“快做抉择”。想象一下他们在等待时会怎样谈论经理:“总是卡在他这儿!他就是拿不定主意。一个无法做出决断的人竟能在公司里占据高位,真是想不通!”

最糟糕的是,该经理无法采取任何“下一步行动”,因为他把时间几乎都用在满足自己的上司和公司要求做的事情上。为了应付这些任务,他需要自由支配的时间,但是当他满脑子想的都是下属的猴子时,他根本没有自由支配的时间。这位经理陷入了一种恶性循环。然而,时间在白白流逝(这样说还是轻的)。经理通过内线给秘书打电话,让她通知他的各位下属:他只能下星期一上午见他们。晚上7点,他开车回家,打定主意第二天回办公室加班,在周末把一切处理完毕。第二天,他精神焕发地早早来到办公室,结果却透过办公室玻璃窗看到最靠近的高尔夫球场草坪上有四个人在进行双打比赛。猜猜他们是谁?

原来如此。他现在知道了究竞谁在为谁工作。此外,他现在还意识到,如果他按计划在周末完成要做的工作,他的下属就会士气大增,每个人将会放对猴子数量的限制,让更多的猴子跳到他背上。总之,如同登上山顶后眼前豁然开朗,他猛然醒悟过来:他越是往前赶,就越会落在后面。

他像逃避瘟疫一样迅速离开了办公室。他有何打算?他要抓紧去干一件多年来一直无暇及的事情:和家人共度周末(这是自由支配时间的多种形式之一)。

周日晚上,他酣睡了10个小时,因为他已经为星期一制订了一个明晰的计划。他打算摒弃受下属支配的时间。这样,他将拥有与他们同样多的自由支配的时间,其中一部分时间他将花在下属身上,确保他们学会这门被称为“猴子的喂养”的难学有益的管理艺术。

这位经理还会剩有大量自由支配时间,不仅可以更好地管理受上司支配的时间,也可以更好地管理受组织支配的时间,从而有效控制这两方面的时间安排和工作内容。这也许需要几个月时间,但与过去相比,回报却是很丰厚的。该经理的最终目标是管理好自己的时间。

摆脱背上的猴子

星期一上午,经理故意姗姗来迟,以便四位下属已经聚集在他的办公室外,等待他来讨论他们的猴子。他把他们一一叫进办公室,每次拿出一只猴子,摆在两人之间的卓面上,共同为下属确定下一步的行动。对于处理某些猴子来说,的确要费一番周折才行。如果无法确定下一步行动,经理就权且让猴子在下属的背上过夜,让他或她在第二天上午约定的时间带着猴子回来,继续为下属共同探求下一步行动。(猴子这一夜在下属的背上与在上司的背上一样睡得香甜)

每位下属起身离开时,经理欣慰地看到一只猴子趴在下属的背上离开了办公室。在随后的24小时里,不是下属等候经理,而是经理等待下属。

后来,似乎为了提醒自已中途进行一下有益的活动并不违反规定,经理踱着步子经过下属的办公室,从门外探进头去,喜滋滋问:“事情进行得怎么样了?”(在做这件事上耗费的时间,对经理来说是自由支配的时间,而对下属来说则是受上司支配的时间)

第二天,当这位下属(背着猴子)和经理在约定时间刻见面时,经理用大致如下的话解释了他的基本原则:

“任何时候我帮助你解决这个或那个问题,你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻,你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”

“在这次会面结束时,你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定时间来请求我的帮助,我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”

“一般情况下采取下一步行动的人不会是我,万一是我的话,你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”

在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路,谈话一直持续到上午11点左右,这时他意识到他不必关门了,猴子已经离开了。当然,它们还会回来,但只有在约定的时间才会出现。他的日程表将确保这一点。

把主动性还给下属

通过背上的猴子这个比喻,我们力求说明的是,经理们可以把行动的主动性(initiative)还给下属,并使下属绐终保持这种主动性。我们试图强调一个显而易见而又什分微妙的道理:在发掘下属的主动性之前,经理必须保证下属具有主动性。一旦经理把这种主动性还回去,他自已就不再拥有,他就能减少受下属支配的时间,增加自已的自由支配时间。

经理和下属也不能同时具有同样的主动性。那句开场白“老板,我们有一个问题”就暗含与两人有关,而且就象前面所指出的那样,表示一只猴子横跨在两个人的背上,这样让猴子开始它的生涯是一种极其糟糕的方式。因此让我们花一点时间审视一下我们所说的“管理主动性的剖析”。

与上司和组织打交道时,经理可发挥的主动性分为五个层次:

1.等待别人吩咐(最低层次的主动性);

2.询问该做什么;

3.提出建议,然后就采取相应的行动;

4.采取行动,但立即提出建议;

5.自已主动行事,然后定期汇报(最高层次的主动性)。

显然,无论是与上司还是与组织打交道,经理人应该具有足够的职业精神,不能仅仅限于第一和第二层次的主动性。采取第一层次主动性的经理根本无法控制受上司和组织支配的时间——无论在日程安排是还是在工作内容上,因而也无权抱怨自己被要求做什么或何时去做。采取第二层次主动性的经理可以妥善安排时间,但是不能控制工作内容。采取第三、第四和第五次主动性的经理,两者都能控制,而采取第五层主动性的经理具有最大的控制力。

对于管理下属来说,经理的工作具有两重性。第一,要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性,这样可以迫使下属别无选择,必须学习和掌握“员工的全部职责”(CompletedStaffWork)。第二,要确保当下属带着问题离开经理办公室时,双方除了商定下次见面的时间和地点,还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外,经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。

猴子的喂养

为了把背上的猴子与任务分派及控制流程之间的相似性讲得更清楚,我们参考一下经理的工作日程表。这种日程表要求遵循“喂养猴子”的五项严格的原则(违反这些原则将导致丧失自由支配的时间)。

原则一:要么给猴子喂食,要么开枪打死它。否则猴子会饿死,而经理则要浪费宝贵时间为猴子进行尸检,或者试图使猴子死而复生。

原则二:应该把猴子数量控制在经理有时间喂食的极限之内。下属应尽量为经理提供足够多的猴子来喂食,但不能超过他或她的时间允许范围。给一只正常状态的猴子喂食不应超过5~15分钟。

原则三:只应在事先约定的情况下给猴子喂食,经理不应该四处捕捉饥饿的猴子,并不分青红皂白地抓到一只喂一只。

原则四:应面对面或通过电话给猴子喂食,但永远不要通过邮件来进行(记住:如果通过邮件喂食,采取下一步行动的人就是经理了)。当然,喂食过程可以包括文件记录,但不能取代喂食本身。

原则五:必须为每只猴子确定下一次喂食时间和主动性层次。只要双方同意,这些约定在任何时候都可以修改,但永远不能变成模糊或不确定的东西。否则,猴子不是饿死,就是最终落在经理的背上。

“对工作时间安排和工作内容加以控制”是关于时间管理的一条有益建议。第一步是,经理可以通过消除受下属支配的时间扩大自由支配的时间。其次,经理应该把增加的自由支配时间的一部分用来确保下属具有主动性,并加以发挥。第三步是,经理把另外一部分增加的时间用于控制上司和组织分派的任务。所有这些步骤都将增加经理控制时间的能力,使他们在管理“管理时间”上花费的每一个小时都能无限增值。

 

 

 

 

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企业家授权的三个阶段
在战术上,“杯酒释兵权”确实是值得很多企业借鉴的做法,区别在于,宋太祖这样做是避免拥兵自重的大将威胁自己的地位,而在企业里,问题可能还不至于这么严重,更多的往往是为了“削藩”,把创业期间形成的诸侯格局(类似于分封制)变成郡县制的大一统国家。有时候,则是为了解决居功自傲的创业老臣的“骄娇”二气,为新人腾出位置,解决企业下一步发展的动力问题。柳传志的著名的“秋后跟您送苹果”的故事,可能更靠近前者,而马云在阿里巴巴上市48天之后即大刀阔斧推出的“干部轮休学习计划”,可能更靠近后者。

 

两个案例的共同点是抓住公司上市、产权社会化、股份市值化的这个机会。很多人都把上市看做获取资金的一种方式,其实,从管理的角度看,上市也提供了一个解决最难缠的人事问题,把公司的管理向规范化的方向推进一大步的好契机。相反,公司如果没有上市,问题就变得非常棘手。上次我去浙江讲课,大家告诉我,当地人一般都不相信“私人股权”这种东西,即使是亲兄弟分家,要么按行业竖分,要么按地域横切,什么你占30%,我占领40%之类,谈都不要谈:无法解决信任的问题。  

“杯酒释兵权”是为了专权。在公共事务领域,专权的合法性很难在学理上站住脚,所以民主是“全人类共同的追求”;在私人事务领域,例如企业管理,权力的集中则是题中应有之义,“mind your own business”(管好自己的事),生意本来就是老板们自己的事情,他们爱怎么管理这家企业,都是他们的自由,所以,企业管理不讲民主,只讲“民主化”,也就是尽量通过各种管理手段来分权、放权和授权,从而发扬员工的主观能动性,促进员工的整体参与水平。前一段时间国内把伦敦商学院的Lynda Gratton的书The Democratic Enterprise翻译为《民主化的公司是好公司》,算是中规中距,不失原意了。

所以,从企业管理的层面看,杯酒释兵权之只能是权宜之计,解决的是企业发展到一个特定阶段的特定问题,在战略上,企业家们更多要考虑的是要解决的如何有效地授权的问题。我对很多企业的观察的总结是,创业企业家随着企业成长的授权推进过程,从几乎是“事必躬亲”到完全“天马行空”,中间大致可以分为以下三个不同的阶段。

第一阶段是创始人从高级业务员、王牌销售员退后到成为以管财务(资金流)和人事(人才流)为核心的幕后管理者。创始人在这个阶段要克服的是自己对“打单”带来的对自己那种几乎无可比拟的快感的诱惑,退到幕后,开始重视企业内部的管理工作,其核心是财务部的资金流和人力资源部的人才流的建设工作。资金流建设的重点是“节流”,改变原来那种为了“开源”而不计成本,蒙头盖脸一阵乱打的粗放经营的情况。干部流建设的重点是“开流”,清淤疏浚,增加流量,也就是所谓的“bench width”,尽量做到每一层次的人才都有丰沛的储备和良好的供应。当然,如果创始人实在不是能够静下心来做好这些内部管理的事情的类型,不排除努力培养一个“内当家”,充分授权,以内当家为主来进行这一阶段的制度建设的情况。另外,创始人离开销售一线,也不是绝对的,重点客户的销售工作,卡脖子的关键供应商的洽谈工作,创始人亲自提刀上马也是非常自然的事情。

第二阶段继续退后,创始人只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略解决的是实现公司发展目标的业务方式,文化是实现公司发展目标的行为方式,一硬一软,不可偏废。实际工作中,大家容易抓住的是战略,打什么,怎么打,这些都是大家非常容易从智力上兴奋起来的问题。但员工是否在日常工作中建立了一种共同的行为规范,是否能够尽可能地把事情摆到桌面上来谈,避免潜规则带来的各种人事纠葛和内斗,创始人虽然念兹在兹,却往往无处着手,不敢下手,躲避问题,逃避现状。所以,企业文化不是几个漂亮词汇的提炼问题,它更需要的是创始人本人传教士式的言传身教和苦口婆心的宣讲,需要对形成企业内部舆论的各种沟通平台的全方位开发,需要在制度上对各种不符合企业文化的行为的系统性的纠偏和校正。

第三个阶段继续退后,创始人只负责高层公关和企业价值观和远景的建设。高层公关的重要性不言而喻,不仅包括政府公关,很多社会活动、公益活动都可以归入这个类别,所以创始人如果能够进入这个阶段,往往已经是功成名就,开始博得“社会活动家”之类的美誉了。企业内部的事情,他们关注的是远景和价值观的问题,尤其是环境发生变化,需要对企业的远景和价值观作出一些微调的时候。对长期性问题和社会性问题的关注是他们在这个阶段的工作重心,也是企业发展到这个阶段后,企业内外对他们提出的角色要求。

三个阶段有一个线性的递次关系,当企业发生特殊情况时,不排除创始人偶尔“深潜”,甚至一扎到底,扮演某些具体事务的决策者的可能性。委托人总是可以按照约定在某种特殊情况下从代理人那里收回原本属于自己的权力。在这一点上,公共事务和私人事务没有什么两样。不同的是国家与公司在权力上最终归属:公共权力最终属于“老百姓”,“老大”(统治者)只是代理人。而公司的最终权力则属于“老大”(老板),各级员工才是代理人,从历史中学习管理,这一点区别是要时刻铭记在心的

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